Metsäteollisuutemme maailmaa valloittamassa 

Julkaistu Tietoyhteys-lehdessä  no 3 kesäkuu 2000

Stora-Enso on suorittanut näyttävän operaation hankkimalla omistukseensa alan yrityksen Yhdysvalloista. Päätavoitteena lienee ollut markkinointiin liittyvä synergiaetu: on katsottu edulliseksi tehdä Yhdysvalloista kotimarkkinat. Myös suurella koolla sinänsä uskotaan olevan merkitystä nykyisessä globaalissa kilpailussa. Yritysostoihin liittyy kuitenkin ongelmia.

Tutkimuksissa on todettu, että yli puolet fuusioista epäonnistuu. Moni suomalaisyritys onkin tullut ulkomaisen yritysoston jälkeen vähin äänin takaisin. Yritysosto ulkomailta ei ole erityinen yritysjohdon taidonnäyte, sillä ostettavaa on tarjolla, kunhan hinnasta sovitaan. Amerikkalaiset ovat taitavia bisnes-miehiä, joten on mahdollista, että olosuhteita puutteellisesti tuntevia suomalaisia on hieman jymäytetty. Olisiko sittenkin järkevämpää investoida omiin paperikoneisiin uusilla markkina-alueilla, vaikka alan kapasiteetti olisikin kasvanut? Totuus valkenee yrityksille itselleenkin vasta tulevaisuudessa.

Tavoiteltujen synergiaetujen toteutuminen riippuu mm. juuri markkinatekijöistä, joita on vaikea ennustaa. Eräs menestyksen edellytys löytyy tunnetusti yrityksen sisältä: miten kyetään sulauttamaan erilaiset yrityskulttuurit yhteen niin, että kokonaisuus toimii kitkatta. Vaikka liikkeenjohdon oppimme ovat paljolti kotoisin Yhdysvalloista, on maissa vallitsevien johtamis- ja yrityskulttuurien välillä melkoinen kuilu. Esimerkiksi laskentajärjestelmiin ja tietotekniikkaan liittyvien erojen ohella erityisesti ihmisten – niin johtajien kuin muidenkin henkilöstöön kuuluvien - ajattelutavoissa tai maailmankuvissa esiintyy suuria eroja. Maailmankuvan merkitys on juuri siinä, että se määrää, miten asiat ymmärretään ja miten toimitaan.

Äskettäin Jyväskylän yliopistossa väitellyt Juhani Laine totesikin väitöskirjassaan, että yritysjohtaja tarkastelee yritystään ja toimialaansa oman maailmankuvansa rajoissa - siihen sisältymätön jää huomiotta. Maailmankuvaan on ratkaisevasti vaikuttanut se kulttuuri- ja muu ympäristö, jossa johtaja on kokemuksensa hankkinut. Maailmankuvan muuttaminen tapahtuu hyvin hitaasti. Tämä selittää sitä, miksi fuusioidun yrityksen johdon on niin vaikeaa vaihtaa toimintatapojaan. Strategiaoppikirjoissa neuvotaankin, että nopein tapa muuttaa strategista ajattelua on johdon vaihtaminen. Tämä ei kuitenkaan liene välttämättä järkevää eikä mahdollistakaan.

Erään asennetyyppisen ongelman saattaa Yhdysvalloissa aiheuttaa se, että isännän ääntä nyt käyttävät pienestä eksoottisesta maasta kotoisin olevat johtajat. Me ehkä ajattelisimme samaan tapaan, jos joutuisimme eestiläisen yrityksen palveluksen. Myös ammattijärjestöt voivat osoittautua hankaliksi. Tosin Yhdysvalloista löytyy esimerkkejä, joissa ammattiyhdistyspomo on mukana päivittäisessä johtamisessa, ja yhteistyö sujuu.

Onko tapahtunut metsäteollisuuden maailmanvalloitus Suomen kannalta edullinen? Tämä on vähintään yhtä arvionvaraista kuin fuusion edut itse yritykselle. On kuitenkin miellyttävää ajatella, että suomalaiset ovat ainakin aluksi niskan päällä. Ei näytä todennäköiseltä, että yritykset siirtävät heti toimintojaan merkittävästi muualle jättäen jälkeensä suuren joukon työttömiä. Tämähän on usein esitetty globalisaation varjopuoli. Toisaalta markkinavoimien rautaiset lait voivat myöhemmin johtaa siihen, että laskelmat osoittavatkin välttämättömäksi suunnata toiminnan painopistettä esimerkiksi juuri Yhdysvaltoihin.

Pekka Pihlanto 

 

Asko Korpela 20000610 (20000610) o o AJK kotisivu