Ihminen muutoksen virrassa 

Pekka Pihlanto
 

Ihminen muutoksen virrassa 

Kirjoituksen mukaan tarvitsemme pinnan alle menevää ymmärrystä muutoksen logiikasta, maailmaa muuttavista syvistä voimista. Ymmärrys onkin mielestäni asian ydin. Liian usein ajatellaan, että muutoksen ennakointi - ja siihen liittyen suunnittelu – on varsin mekaanista puuhaa. On puhuttu ja kirjoitettu vuosikausia suunnittelumalleista ja suunnittelufilosofioista, antaen ymmärtää, että viisasten kivi löytyisi näistä. Apuvälineet voivat olla hyödyksi, jos niiden luonne ja rajoitukset vain ymmärretään. Kuitenkin mielestäni asian ydin on ihmisessä, hänen kyvyssään ymmärtää tapahtuneita, tapahtuvia ja tulevia ilmiöitä. 

Pertti Kettusen mainitsemista kolmesta tarkastelutavasta sitoudun siis heti aluksi keskimmäiseen eli humanistiseen, ihmisen käyttäytymisestä lähtevään. Tämä johtuu omasta taustastani ja maailmankuvastani: olen jo vuosikymmenien ajan tutkinut ihmisen – päätöksentekijän, johtajan, laskentahenkilön jne. – käyttäytymistä sekä pyrkinyt ymmärtämään sitä. Pertti Kettusen mainitsemia kahta muuta ajattelutapaa – organisaatioekologista ja liikkeenjohdon oppien mukaista – tarkastelen siis voimakkaasti tästä näkökulmasta. Heti aluksi on todettava, kuten Perttikin tähdentää, että nämä kolme ajattelutapaa on kyllä syytä nähdä toisiaan täydentävinä, mutta käsittääkseni niitä on myös mahdollista ”hierarkisoida” niin, että inhimillinen näkökulma on se perustavaa laatua oleva. 
 

Evoluutiostahan muutoksessa on paljolti kysymys 

En kuitenkaan missään nimessä hylkää organisaatioekologista ajattelutapaa. Aivan ilmeisesti on Pertin esittämään tapaan olemassa ympäristöolosuhteita, jotka suosivat suuria yrityksiä, ja joissakin tapauksissa myös pieniä. Sosiaalisissa, yhteiskunnallisissa ja taloudellisissa ilmiöissä voi siten olla sellaisia säännönmukaisuuksia, jotka ainakin keskimääräisesti pitävät jollakin tarkkuudella paikkansa. On vain pidettävä mielessä, että ympäristönsä trendeihin huonosti sopeutuva yksittäinen yritys ei aina välttämättä ole tuomittu. Johto voi vaikuttaa yrityksen toimintaan ja viisaalla päätöksenteolla saatetaan yritys ehkä pelastaa huonolta näyttävässäkin tilanteessa. On myös muistettava, että vallitsevat trendit ovat usein vain johtajien aivoissa, ilman sen kummempaa kytkentää todellisuuteen. Syntyy vain muoti-ilmiöitä, joita yleisesti seuraillaan miettimättä kovin vakavasti oman yrityksen erityistilannetta ja yleisesti hyväksytystä poikkeavia vaihtoehtoja. Strateginen kilpailuetu voidaan kuitenkin usein saavuttaa tekemällä juuri toisin kuin muut, mutta kuten Pertti toteaa, organisaatioekologista tutkimusta leimaa hyvin vahva epäusko organisaation hallitun muuttamisen mahdollisuuksiin.

Tosin organisaatioekologisessakaan ajattelussa ei ihmisten vaikutusta ole kokonaan sivuutettu. Esimerkiksi inertia, eli muutoksia vastustava kitka, on tietysti useimmiten ihmisten asenteista johtuvaa. Se ei ole mikään luonnonvoima, vaikka se toistuukin hämmästyttävän samankaltaisena muutostilanteissa. Me emme yksinkertaisesti halua muutoksia, jos ne ovat muiden ehdottamia ja jos ne heikentävät tavalla tai toisella meidän asemaamme. Muutosta vastustava kulttuuri on sosiaalisen tason asia, mutta yksilöt ovat sen omaksuneet ja ylläpitävät sitä. 

Muutoksessa on usein vaikuttamassa valtapoliittinenkin aspekti. Joku haluaa muutosta, koska voittaa siinä henkilökohtaisesti jotakin. Tällöin asianomainen pyrkii väittämään, että muutos on väistämätön, muita vaihtoehtoja ei ole – turha siis pullikoida vastaan. Tällainen ajattelu ei ole vierasta esimerkiksi poliittisessa elämässämme. Tosiasia on, että kun riittävän monet uskovat johonkin asiaan ja seuraavat sitä, muiden on pakko mennä mukaan. Teknologinen kehitys esimerkiksi tietotekniikan eteneminen on juuri tällaista. Jos enemmistö ei hankkisi uusia ohjelmistoja ja laitteita heti niiden ilmestyttyä, uusien tuotesukupolvien esiintulo ei olisi niin kiivasrytmistä kuin se nykyisin on. Vielä kolmas esimerkki: globalisaation kannattajat puhuvat siitä väistämättömänä luonnonvoimana, johon on vain sopeuduttava yhä ilmeisemmiksi käyvistä haittavaikutuksista huolimatta. Näin Suomen kaltaisen pienen maan osalta asia paljolti onkin, mutta kyseessä on ihmisten suunnittelema järjestelmä, jolle voidaan asettaa reunaehtoja, jos vain riittävää kansainvälistä poliittista tahtoa löydetään.
 

Ihminen viime kädessä kaiken alkuunpanija 

Nykyisin muotiin tullut käsite ”tacit knowledge” eli hiljainen, ihmisen sisäinen tieto korostaa sekin tiedon sitoutumista ihmiseen. Eksplisiittinen tieto on periaatteessa kaikkien yhteistä ja erilaisilla tekniikan apuvälineillä siirrettävissä olevaa. Eräs keskeinen ongelma yrityksissä onkin juuri ihmisiin, heidän maailmankuviinsa sitoutuvan hiljaisen tiedon käyttöön otto muuttamalla se eksplisiittiseksi. Jos tieto ei välity ja varastoidu organisaatiossa ihmisiin, heidän tajuntoihinsa, muutos ei toteudu. Vastaavasti kaikki keskeinen tieto, niin muutoksiin tähtäävä kuin muukin, on ensimmäisessä vaiheessa hiljaista. Kun ihmiset luovat yhdessä normeja, sääntöjä, suunnitelmia – mitä tahansa yrityksen toimintaan liittyvää - se tapahtuu yksilöiden ja heidän maailmankuviensa välisenä vuoropuheluna. Tämän kaiken korostaminen viittaa siihen, että muutoksen aikaansaaminen ei ole pelkästään tekninen ja järjestelmien asia, vaan keskeisesti juuri yksilötason kysymys.  

Pertti toteaa, että ihmisen identiteetti tai persoonallisuus on hänen elämänkokemuksensa summa – sen pohjalta hän toimii itsenäisenä toimijana yhteisössään. Tämä on mielestäni tärkeä toteamus. Hyvin ratkaisevia yrityksen toiminnalle ja mm. muutoksen aikaansaamiselle ovat niiden ihmisten persoonallisuudet, jotka toimivat avainasemissa. Hyvin usein persoonallisuuden merkitystä vähätellään, korostaen päätösten tekemistä ryhmissä. Kuitenkin aina silloin tällöin tarkasteltaessa julkisuudessa merkittäviä yritysmaailman päätöksiä ja mullistuksia, esiin nousee avainhenkilön persoonallisuuden vaikutus. Hyvä näinkin. Korostaisin kuitenkin, että yrityksen muutoksen historia on paljolti siihen vaikuttaneiden persoonien historiaa. Kieltämättä tarvitaan muitakin selitysperusteita kuin yksilöt ja heidän persoonallisuutensa, mutta kysymyksessä on kuitenkin tekijä, joka on aina mukana vaikuttamassa.

Ihmisten uskomuksiin, arvoihin ja näkemyksiin vaikuttavat tietysti muiden näkemykset ja yrityksessä sekä yhteiskunnassa kullakin hetkellä vallitsevat yleiset käsitykset. Siihen viittasin jo organisaatioekologisen ajattelutavan yhteydessä. Ihminen voi olla ajopuu, joka ei vaivaudu miettimään asioita itse vaan omaksuu vain muilta. Tätä omaksumista saattaa tosin tapahtua myös aktiivisessa yhteistyössä ryhmässä – Pertti toteaakin, että arvot ja näkemykset keräävät ihmisiä ryhmiin, joilla on yhteiset arvot. Pertti viittaa nykyisen elämänmuodon kaupallisuuteen ja sirpaloitumiseen, joiden vallitessa vahvojen aatteiden tai arvojen kokoavaa voimaa ei näy. Tässä ympäristössä elävän postmodernin ihmisen tuottamat ongelmat näkyvät jo yhteiskunnissa monella tavalla. Nämä ilmiöt viittaavat siihen, että ihminen voi monella tavoin jättää yksilöllisen potentiaalinsa käyttämättä, mikä koituu tappioksi niin hänelle itselleen kuin yhteiskunnallekin. 

Kaikesta huolimatta positiivisen muutoksen kannalta arvokkaimpia ovat yksilöt, nimenomaan ne, jotka ajattelevat positiivisen omintakeisesti ja kykenevät samalla toimimaan yhteisössä sekä saavat muut mukaan toimintaan. Tässä on mielestäni eräs syy siihen, että kannattaa korostaa yksilöllisyyttä ja vapaatahtoisuutta jopa enemmän kuin yksimielisyyttä ja joukon tahtoa - unohtamatta kuitenkaan yhteisöllisyyttä. Käsittääkseni sosialismi kompastui paljolti viimeksi mainitun ylikorostukseen yksilön ajattelun kustannuksella.
 

Liikkeenjohdon opit muoti-ilmiöitä 

Pertti luettelee muutamia näiden oppien selkeitä perusperiaatteita: mahdollisuus itsenäiseen toimintaan, selkeiden syy- ja seuraussuhteiden olemassaolo sekä voitontavoittelu. Vaikka nämä eivät aina toteutuisikaan tosielämässä, ne ovat silti huomionarvoisia työhypoteeseja. Voitontavoittelun eräs tämänhetkinen ilmenemismuoto, ”shareholder value” on amerikkalainen ilmiö, joka on meillä nostettu muotiin melko kritiikittömästi. Ei ole pohdittu riittävästi yhteiskunnallisen ja kulttuurillisen ympäristön merkitystä. Esimerkiksi optiokäytäntöjen soveltamisessa meillä tehdyt ylilyönnit ovat herättäneet ansaitusti kriittistä keskustelua. Jos ulkomaiset sijoittajat vaativat yrityksiltämme johdon optiosopimuksia, olisi heille selvitettävä, että Pohjoismaisessa kansalaisyhteiskunnassa ne eivät välttämättä toimikaan samaan tapaan kuin Yhdysvalloissa, vaan saattavat aiheuttaa yrityksille ikäviä yllätyksiä. Mielestäni vanha kunnon sidosryhmäteoria on edelleen meillä käyttökelpoinen malli. Se tähtää yrityksen kaikkien sidosryhmien tasapainoon, eikä nosta osakkeenomistajien etua kaiken mittapuuksi.

Kuten Perttikin viittaa, liikkeenjohdon opeissa käytetään usein mekaanisia metaforia ja nähdään maailma voittopuolisesti rationaaliseksi ja järjellä hallittavaksi. Ihmistä korostava lähestymistapa antaa tässäkin keskusteluun oman realistisen säväyksensä. Ihmiset eivät ole aina rationaalisia vaan luontaisesti myös tunteet astuvat peliin yllättävän usein. Maailma muuttuu ennustamattomalla tavalla ja juuri näissä olosuhteissa on käytettävä sopivia järjen ja tunteiden kombinaatioita. Tämä on rehellisempää ja myös järkevämpää kuin uskotella konsulttien tapaan muille ja itsellekin, että ennustaminen ja ”rationaalisten” suunnitelmien laatiminen on mahdollista. En kiellä suunnittelun mielekkyyttä – se on välttämätöntä toimintaa - mutta se on nähtävä todenmukaisesti: suunnitelma ei voi olla yhtään parempi kuin suunnittelijan taso tietäjänä ja tuntijana. Peräänkuulutan siis vain tiettyä suhteellisuutta, johon päästään myöntämällä ihmisen perusluonteiset ominaisuudet rajoituksineen. Mikään liikkeenjohdon oppi ei voi muuttaa tätä inhimillistä peruskysymystä, vaan ne tarjoavat vain – parempia tai huonompia – välineitä ihmisten käyttöön.
 

Ihminen on loppujen lopuksi yksin malleineen